台灣師範大學管理學院副教授邱皓政 鑲嵌留人 好聚好散

作者: 文/邱皓政 | 能力雜誌 – 2012年2月6日 下午1:13

不論是被挖角跳槽、中途離職,或是鞠躬盡瘁、告老還鄉,企業人員的流動不可避免。利用結構上的鑲嵌、關係上的鑲嵌,積極留才;落實人才培養、接班人計畫,預應布局;最終以正面態度管理人才的去留,好聚好散。放大眼光與視野,以企業永續經營為目標,就能更開闊的面對人事汰舊換新。

俗語說的好,「人生沒有不散的筵席」,人的一生能夠投身在職場的時間頂多2、30載,組織企業中的員工即使不是中途離職,最終也要鞠躬盡瘁,退休養老去也。因此企業若是追求永續經營,就必須面對人員增補流動與舊枝新葉交替的宿命。就像一場喜慶宴會,載歌載舞、把酒言歡之後,賓客帶著幾分酒意相互祝福告別,真是賓主盡歡,多麼令人歡喜。但是如果酒過三巡、一語不和最後不歡而散,這樣的結局一定不會讓大家好受,如果因此結下樑子,恩怨情仇化為商場恩怨,更是得不償失。況且企業畢竟不是婚姻,在組織當中少有員工終其一生在同一個單位從無異動、從一而終,即便婚姻也多有個性不合分手離異、另覓良緣的故事,因此如何坦然面對轉職跳槽,以正向態度面對人員流動,做好留用管理,掌握員工的在任與離職動態,先期研擬人事布局,做好接替人員準備,是人資單位的重要課題。

我有一位實驗室團隊成員,半工半讀就讀碩士在職專班,最後以優異成績完成學位,不僅課業表現深獲教授肯定,為人處世更讓同儕佩服,大家非常喜歡她,實驗室的大小瑣事更是不能沒有她。有一天,她很反常的延遲下班等我下課,神色不安的走進我的辦公室後把一個信封放在桌上,久久說不出話來,我笑一笑請她坐下,問說下一個工作在哪裡,有沒有比這裡好。才剛說完話,就見她兩行清淚潸然而下,情緒激動不能自己。稍微平靜之後,她緩緩道出「老師對不起」,我還是笑笑,告訴她這是遲早的事,羽翼成熟、翅膀硬了當然要往更廣大的天空飛翔,困在這裡才沒有道理,大家都會祝福她,雖然多少會感傷,但是不必難過。我說送往迎來就是組織常態,工作都有交替代理,離職者可以放心交接,以後常回來看看,有空可以回來幫忙。她破啼為笑,開心的點頭稱是,問我以後大家還是會把她當自己人嗎?那時我的心情就像待嫁女兒的父親一般,其實心裡早就有數,暗自準備嫁妝不說,還對她的可能夫家多方打聽,希望嫁到好人家。

多年後,實驗室成功簽署一個金額頗大的多方產學合作案,牽線人就是她,豐沛的資金足以支持一個新創事業單位,造就了更多英才,沒想到當年的一個小助理成為今日勢力延伸的功臣,真是好聚而好散,散葉又開枝。

善用組織鑲嵌 建立留職圍牆

離職的相反是留職,留用管理的最高境界就是好聚不散,先是把合適的人放在合適的位置上,讓員工可以和諧共處、發揮所長,不斷累積正向經驗,然後隨著時間的發展,員工上下不僅友誼漸深、情感相繫,在待遇福利與經驗歷練各方面上也因為年資漸深而有積累效應。一旦成為資深人員後再想離開,他所犧牲的將不只是朋友情誼,多年在組織內所累積的有形與無形的成就將會化為烏有,重新歸零,如果新東家沒有辦法提出更好的條件,或是無法延續先前工作的成就,那麼離開的代價實在太大,這些利害關係的權衡與情感的聯繫會在員工心裡產生一股聯繫的力量,就是最近學者所說的工作與組織鑲嵌(job/organizational embeddedness) 的概念,可以牢牢的把員工與公司上下連結在一起,降低離職的可能。

鑲嵌的概念來自於人類學,強調個人與其所身存的環境背景之間存在著一種結構上與關係上的嵌入機制,促使個別的個體發展出特定的生產性行為動機,除了使得集體組織可以將有限資源發揮效用極大化,個人也可在集體的庇蔭下獲得保障、安適生存。結構鑲嵌通常與社會組織當中被所有成員共同接受的制度規定以及正式交換關係有關,在組織當中就是指員工與公司雙方所共同接受的正式契約、規章或潛在性的非正式規範,關係鑲嵌則牽涉到社會組織中的特定雙方,可能是正式或是非正式的交換與互動,進一步擴大形成一定的關係網絡與情感性連結。兩種鑲嵌機制互相作用,形成強固的連結力量,常見的幫派、宗親家族、甚至國家認同, 都是社會鑲嵌的典型現象。

將鑲嵌概念引入管理界的華盛頓大學教授Mitchell 博士在2 0 0 1 年與另兩位同事所發表的論文主標題,即是「為什麼他們會留下來?」(why people stay?) , 副標題則是「利用工作鑲嵌來預測自願性離職」, 他們以連結(link)、適配(fit) 與犧牲(sacrifice) 3個構面來具體描述如何在組織中來實現社會鑲嵌,藉以降低人員流動。第1 個概念是「連結」,是指員工與組織及其他個體在社會性、心理性、財務性等方面的一種正式或非正式關聯,這些連結除了對於個別員工的內在心理發生作用,更會形成一種集體性的規範,藉由團體行為或在團隊、部門內發揮作用。

第2 個重要的概念則是「適配」,也就是個人的能力、知識、態度、性格特質與價值觀等不同層面與他所從事的工作與所服務的部門與組織間的相契合,也就是工作適配(person-job fit) 與組織適配(person-organization fit)。當每一個員工的技術水準、知識與才能與他所從事的工作內容相匹配,績效表現與工作滿足感自然就會上升,如果個人的目標與價值理念也與他所服務的部門與組織一致,更容易發展高度認同與承諾,融入企業的組織文化當中,如此將更能使得個人與組織緊密結合,提高留職意願。

工作鑲嵌的第3個元素是犧牲,也就是一種機會成本的考量。員工在思考是否離開一份工作時,最直接的考量是金錢或人情因素,如果轉職成本太高、代價太大,往往會打消念頭。Mitchell 博士特別指出一種社群性犧牲(community sacrifices) 的現象是讓員工放棄跳槽的一股強大力量,也就是說,當優質員工成為其他單位挖角對象時,即使對方提出再優渥的條件,往往也無法打動員工,因為真的捨不得他所屬的團隊或部門,因為離開了就找不回那種「當我們同在一起」的那種幸福感與安全感,代價實在太大,新東家雖能給錢但給不了集體安適。也因此,在業界可以看到整個團隊集體被挖角的現象,當然集體跳槽可能是因為技術因素(掌握整個團隊才能完成某項產品或達成某項任務),但是也說明「社群性犧牲」這個集體性機會成本元素的特殊性。

工作鑲嵌的概念就像在組織中築起一道留職圍牆,當個人與他所從事的工作與組織透過連結、適配與犧牲3 個環節的作用下牢牢的綁在一起,他人如何施力都無法拆散他們,這就是為什麼工作鑲嵌的概念可以解釋為何有時員工即使不喜歡某個工作,待遇並不理想,別人前來挖角但還是願意留下來與公司站在同一線上。就像一個家庭當中,管教再嚴子女也不會懷疑誰是他們的爸媽,小孩再壞也永遠是父母眼中的寶貝,若能夠在組織中達成這種境界,組織內部的士氣提升不說,更可以形成一股強大的社會規範來形塑管理者期望達成的行為模式。

Mitchell 博士與他的同事利用問卷調查進行實地研究,發現工作鑲嵌確實能夠在傳統管理學者關注的工作滿意度與組織承諾之外,預測員工離職與否,不但使得其他學者開始認真檢視工作依附與鑲嵌理論的重要性,進一步擴大到組織鑲嵌、職業鑲嵌等概念的研究,也提供了人資工作者在進行制度設計與員工關係發展的重要參考(參照表一)。

【完整內容請見《能力雜誌》2012年2月號,非經同意不得轉載、刊登】

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